田中 雅子 氏　書籍『ユニクロで学んだ「巻き込み」仕事術』（ダイヤモンド社 刊）より

このページは、書籍『日本一の「実行力」部隊　ユニクロで学んだ「巻き込み」仕事術』（田中 雅子 著、ダイヤモンド社 刊）から、良かったこと、共感したこと、気づいたことなどを取り上げ紹介しています。

・柳井さんが社員に対して頻繁に言っていたのが、

「チームで仕事してください」（中略）

たった一人で行う仕事には限界があります。企業は組織ですから、たった一人の力で大きな仕事を動かしていくことはできません。

・柳井さんは他にも、

「プロジェクト的に仕事をしてください」
「自分の部署だけの問題ではありません」

というフレーズを繰り返し言っていました。これは一つの大きな成果を出すためには、全部署が連動して互いを巻き込みながら、全精力を注いで実行していくということです。

・巻き込み仕事術に必要な「５ステップ」（中略）

■ステップ１　「データベース」を整理する　[第２章]

■ステップ２　口説く相手を分析して「戦略」を立てる　[第３章]

■ステップ３　口説き方の「戦術」を練る　[第３章]

■ステップ４　「コミット＆期限」の確認　[第４章]

■ステップ５　議事録をかぶせた「リマインドメール」の活用　[第４章]

・ユニクロ（中略）もともと小売店だったのですが、九〇年代後半から製造小売業に事業転換を進め、九八年、フリースの大流行をきっかけに、またたく間に会社が急成長しました。

・柳井さんは、

「評論家のようなことは言わないでください！」

と繰り返し言っていました。ユニクロという会社に評論家は不要で、すべて自分で考え、判断し、実行する人材が求められていたわけです。

・人は「新しいこと」や「変化」「改革」に対して強いストレスを感じるものです。特に日々の業務で疲弊しきっていると、その傾向は強くなりがちです。

・自分が手いっぱいなら「共犯者」を作る（中略）

経理部のマネージャーとして正攻法で関係各所に協力を依頼するではなく、キーパーソンを探して「共犯者」に巻き込んでしまえばいいのです。（中略）

人望がない、という弱点は人望のある人を巻き込んでしまえば解決する。
スキルがない、という弱点はスキルのある人を巻き込めば大丈夫。

・中間管理職というのは、「メンバーみんなを主役にし、ヒーロー、ヒロインをたくさんつくる」ことが仕事なのだと感じたのです。私自身、寺子屋をスタートしたことで、メンバーが自発的に動き、物事が自然と動く循環が生まれたのを見て仕事の楽しさを感じていました。寺子屋の講師になった人も、受講している人も、同じような思いでいたのでしょう。

・最初の一歩はメンバーの「データベース作り」（中略）

その人の強みや得意なこと、できることを的確に見抜き、抜擢して成果を出させて、はじめて本人が喜ぶ形で光を当てることができるのです。（中略）

このとき気をつけたいのは、

①好き、嫌いの感情は置いておく
②噂に振り回されず、自分の判断をもとにする
③自分の直感を信じる

・最初の一歩はメンバーの「データベース作り」（中略）

③マイナス情報は「プラス情報」に転換する

例えば、「神経質で細かい」というとマイナス情報になってしまいます。けれど、こういう人は往々にして「緻密な作業が得意」だったりもするのです。ですので、データベースには「細かい作業が得意」とインプットします。

・最初の一歩はメンバーの「データベース作り」（中略）

⑥「仕事以外の情報」も要チェック（中略）

「相手の好きなこと」の情報を大切な話の前降りとして、「最近、ゴルフ行ってます？」というふうに切り出すと、相手は大変喜びます。

・コマのように動かすという意識ではなく、その人の特性を知り、本人に気持ちよく動いてもらうことが大切です。

・相手を知るための１０項目

１　理論派か、感性派か---判断の基準は？

２　組織内での影響力---発言は社内でどう受け止められているか？

３　部下からどう思われているか---部下からの印象は？

４　実行力があるか、口先だけか---有言実行かどうか？

５　性格---パーソナリティは？

６　専門分野、得意分野---仕事やプライベートでの特技は？

７　バックグラウンド---今のポジションにつくまでの背景

８　誰と通じているか---人間関係は？

９　トップに言える人か---モノ申せる人か？

１０　女性管理職に対して、どのようなスタンスか---女性への対応は？

・提案や企画を通す際には、（中略）あなたの対戦相手が次のどのタイプかを分析します。

①感性型
②論理型
③混合型

「感性型」は、感覚的に物事を判断するタイプです。細かい文字や数字、データを好まず、「ひと目でわかる」ような図解や短い文章を好みます。こういうタイプには、グラフや図表など、ビジュアル重視の資料を作り、提案します。

「論理型」は、ロジカルであるかどうかが判断基準になるタイプです。こういう人は会話も論理的ですが、資料にも裏付けとなる細かい数字やデータがあればあるほど納得するので、可能な限り取り揃えます。メインの企画書や提案書とは別に、補足資料を作っておくのも効果的です。

「混合型」は、資料作成においては、もっとも手間のかかるタイプです。感性型、論理型の両方の特性を併せ持つ人なので、ビジュアルで説明しつつ、それを補足する数字やデータを付記する必要があるからです。

・口説き方の「戦術」を練る（中略）

重要となるのは、次のポイントです。

①同行者選び
②会話の流れ
③コミット＆期限の取り付け方

・①同行者選ぶ（中略）

難攻不落な理論派の役員には、やる気に満ちた女性社員を同行すると効果的でした。若い女性が前のめりに役員の論理的な話を聞きながらメモを取ると、論理型の上司は自然と協力姿勢になっていきました。

・①同行者選び（中略）

人当たりはいいけれど、口先ばかりで調子がいいタイプの上司には、大人数で攻略するのが有効でした。

・②会話の流れ（中略）

感性型の人には、イメージをつかませられるかどうかが明暗を分けます。用意した資料は図や表を使い、会話と併用して、できるだけ具体的なイメージを伝えます。

論理型の人には、短い時間の中でもロジックが通っていることが大切です。（中略）起承転結や問題定義を明確にし、結論もありきでテキパキと話します。（中略）

混合型は、口頭で話す時は簡潔な説明を好みます。ですが、裏付けとなる資料も好きですので、用意して持参します。興味があれば「目を通しておくから置いておいて」となります。

・③コミット＆期限の取り付け方

この「対戦」の目的は「うん、協力するよ」というコミットをもらうことです。そして、それを「いつまでに」実行してもらえるか、という期日を取り付けることです。

・忙しいからできない、というのはユニクロでは理由になりません。厳しいですが、「忙しいなら、その中でどうやるか」を考えることがプレイングマネージャーに求められているのです。

・「ヒートテック」（中略）

「もっと安くて、薄くて、静電気の起きないババシャツが欲しいよね」という意見も出ていました。その当時、機能性素材のアンダーウェアは、いわゆるババシャツと呼ばれるものは、一枚四、五〇〇〇円する上、ぶ厚く、パチパチと静電気が起きるものが主流でした。（中略）

そんな女性たちの思いが見事に反映され、品薄をお詫びする事態になるほどの大ヒット商品となったのです。

・提案の際の基本パターンは次のようになります。

●概要　（一瞬でわかるように大きく箇条書きにする）
●策や説　（Ａ～Ｃなど、いくつか有力なものに絞り有力順に並べる）
●結論　（Ａ案が妥当ですと自分の考えを明確にする）
●理由　（Ａ案を選んだ背景、会社や部署にとっての有益度）
●提案　（お願いしたい事項、スケジュール、必要人数と時間）

・キーパーソンを口説く「魔法の言葉」

「力を貸してください」（中略）

プロジェクトリーダーのリーダー役になった人が陥りやすいミスが、この「主役意識」です。自分のプロジェクトだから、自分が主役とばかりにふるまってしまいがち（中略）反感を抱かれる原因になる

・内側から見たユニクロ流「プロフェショナルマネジャーの条件」です。（中略）五つの条件とは次のようなものです。

①前始末
②徹底力
③走りながら考え抜く
④発信者責任主義
⑤一緒になって考える（中略）

①「前始末」が成功を決める（中略）

簡単に言えば段取りですが、柳井さんは「前始末が仕事の成功を決める」と繰り返し言っていました。(中略)

④繰り返さないと伝わらない「発信者責任主義」（中略）

同じことを、シンプルな言葉で、何度も何度も繰り返す

・ユニクロのビジネスモデルが、ＳＰＡ（アパレル製造小売業）という製造から販売まで行う一体化モデルであることは有名ですが、「週末単位」で商売(勝負)していくというモデルも、ユニクロ経営の両輪となっています。

週末の土日や連休に合わせてチラシ広告をまき、ＣＭやキャンペーンを行う週末販売です。

・「相手に伝えることは、発信者の責任である」

というのが、ユニクロのＤＮＡの一つです。

・柳井さんの話し方には、次のような特徴がありました。

●短いセンテンスで話す
●わかりやすい言葉を使う(政治家がつかうような｢難しい単語｣や｢曖昧な表現｣は使わない)
●ゆっくり話す
●まず結論、次に理由を話す
●誰も知っている例え話をする(スポーツのオリンピックや世界選手権の話など)

・フットワークは軽く｢自分から足を運ぶ｣(中略)

人は自分より立場が上の人が、足を運んでくれたということで｢やる気｣スイッチが急に入るものです。

・この件は、誰が適任ですか？

具体的な業務の担当者を決めるときは、このフレーズを使って｢他薦｣という形で周囲に決めてもらいます。他薦されたほうが、推薦された本人は｢自分は適任だとみんな思ってくれているんだ｣と、モチベーションも高まります。選んでくれた人たちの気持ちに応えよう、という意識になっていきます。

ただ、貧乏くじ的な要素の強い業務(休日出勤、肉体労働など)のときは、(中略)中心管理職がバランスを見て担当を決めたり、立候補方式のほうがいい場合もあります

・私は△△と思うのですが・・・・・・、○○さんのお知恵を貸してください(中略)

結果的に知恵だけでなく、｢じゃあ、私からも一言、言っておこう｣と、手も足も口も借りられるようになるから不思議です。

・テンションを高める魔法の｢３Ｃ｣

｢チャンス(Ｃｈａｎｃｅ)｣｢チェンジ(Ｃｈａｎｇｅ)｣｢できる(Ｃａｎ)｣。(中略)

これはテンションを上げて巻き込むのに役立つフレーズです。ちょっと難易度の高い仕事を頼みたいときは、｢この仕事は次へのステップげのチャンスだよね｣。

新しい業務、部署に異動になった部下には、｢新しいことにチャレンジしてほしい｣。

自信なそうに不安げにしている部下には、｢あなたならできると思うよ｣。

・あなたの○○と△△と××が必要不可欠なんです(中略)

｢あなたの知識と経験、そして冷静な判断力が必要不可欠なんです｣
｢あなたの知識と経験、そしてその明るさがこのプロジェクトには必要なの｣(中略)

知識と経験という一般的なフレーズに、その人ならではの性格や能力などの魅力を一つ付け加える。それだけで、部下のやる気を引き出すことができます。

・今月だけは、ライバル会社にだけは勝とうよ！(中略)

あまり長期的な目標、壮大な目標を言われても、頑張っている最中には、｢そんなこと言われても・・・・・・｣という気分になります。ですから、｢だけ｣なのです。｢今月だけ、頑張ればいいんだ｣(中略)

目標を細かく、身近に設定したイメージを作り、そこに向けて頑張ろう、というムードに仕向けていく。バレーボールの試合ならば、｢一セットだけ取る｣

●書籍『日本一の「実行力」部隊　ユニクロで学んだ「巻き込み」仕事術』より
田中 雅子 著
ダイヤモンド社 (2011年5月初版)
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